Was mich antreibt
Menschen können mehr, als ihre Rolle gerade zulässt.
Mich interessiert der Abstand zwischen dem, was jemand mitbringt, und dem, was davon im Arbeitsalltag ankommt. Dieser Abstand ist selten eine Frage des Wollens. Meist liegt er in Rollen, die nicht passen, in Regeln, die niemand mehr hinterfragt, oder in einer Stärke, die am falschen Platz zur Schwäche wird.
Diesen Abstand sichtbar zu machen und zu verkleinern, ist meine Arbeit. Für die Führungskraft heißt das: verstehen, woran es gerade hakt. Für die Organisation: erkennen, welche ihrer eigenen Muster daran mitwirken. Beides gehört zusammen, sonst behandelt man Symptome.
So arbeite ich
Vier Dinge, die Sie bei mir erleben. Und woran Sie sie erkennen.
01
Diagnostik ist bei mir der Auftakt, nicht das Ergebnis.
Zertifiziert in den führenden Verfahren zu Persönlichkeit, kognitiver Leistung, Motivation und Potenzial. Mehrere Instrumente zusammen zeigen Muster, die ein einzelnes nicht hergibt. Das Eigentliche beginnt danach: im Ergebnisgespräch und in dem, was daraus wächst.
02
Im Coaching vertraue ich Ihren Ressourcen.
Sie tragen schon alles in sich, was der nächste Schritt braucht. Mit steigender Verantwortung wird ehrliche Rückmeldung selten. Coaching schafft dafür einen geschützten Raum, in dem auch das Unfertige gesagt werden darf. Den Rahmen geben die ethischen Standards der International Coaching Federation (ICF).
03
Ich verwechsle Person nicht mit Rolle.
Rückmeldung meint Verhalten in einer Rolle, nicht die Person. So lässt sich Neues ausprobieren, ohne sich selbst infrage zu stellen. Manches ist lernbar, manches gehört in den Zuschnitt der Rolle. Diese Denkweise stammt vom isb Wiesloch.
04
Ich arbeite auf meinen eigenen Abschied hin.
Die Begleitung endet, wenn Routinen tragen, die von allein weiterlaufen. Wenn Sie danach nicht mehr anrufen müssen, war es gut. Wenn Sie weiterempfehlen, war es sehr gut.
Wo ich hinsehe
Die schwierigen Fragen haben zwei richtige Antworten. Sechs davon begegnen mir in fast jedem Auftrag.
In drei Jahren scheitert die dritte Bereichsleitung an derselben Stelle. Die Akte sagt jedes Mal: falsche Person. Drei Menschen, ein Muster. Spätestens jetzt lohnt der Blick auf die Rolle selbst.
Zwei Kandidaten, derselbe Wert, und der Wert stimmt bei beiden. Beim einen heißt er Verlässlichkeit. Beim anderen Kontrolle bis ins letzte Detail. Der Report kennt den Unterschied nicht. Das Gespräch schon.
Kann sie es heute? Und: Was braucht sie, um es in zwei Jahren zu können? Zwei Fragen, zwei Verfahren, zwei Entscheidungen. Vermischt man sie, verliert die Beste von heute gegen das Versprechen von morgen. Oder umgekehrt.
Die Besetzung soll bis Quartalsende stehen. Das Muster hinter dem Konflikt zeigt sich im dritten Gespräch. Beide Termine sind echt. Welcher zählt, wird am Anfang verhandelt, nicht am Ende.
Nach dem dritten Coaching-Termin fragt der Vorstand: Wie läuft es mit ihr? Die Antwort steht seit dem ersten Tag fest, schriftlich, von allen dreien unterschrieben. So kann die Führungskraft frei sprechen und der Vorstand ruhig schlafen.
Das Leadership-Programm startet im Jahr der Umstrukturierung, neben dem Tagesgeschäft. Was darf es fordern? Falsche Frage. Was können die Teilnehmenden in diesem Jahr tragen? Die Dosis gehört zur Planung wie der Inhalt.
Die Antwort liegt selten an einem der beiden Pole. Meine Arbeit ist, die Spannung besprechbar zu machen und das Verhältnis zu finden, das trägt.
Woran ich mich halte
01
Charmante Ehrlichkeit und Humor schaffen mehr Verbindung als professionelle Höflichkeit.
02
Sichtbares Verhalten ist Ausdruck innerer Motive.
03
Lernen geschieht, wo Irritation erlaubt ist und Resonanz entsteht.
04
Keine Programme von der Stange, keine Berichte ohne Ergebnisgespräch, kein Team, das Sie nicht kennen.
Kontakt
Sie wollen wissen, ob es passt? Ich auch.
Am Anfang steht ein Wellenlängen-Check, dreißig Minuten, unverbindlich. Sie schildern die Situation, ich sage Ihnen, ob und wie ich helfen kann, und wenn nicht, wer besser passt. Am Ende wissen wir beide, ob die Chemie stimmt, denn ohne die wird aus einer Zusammenarbeit nichts.
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What drives me
People can do more than their role currently allows.
What interests me is the distance between what someone brings and what of it actually arrives in daily work. That distance is rarely a matter of willingness. Usually it sits in roles that do not fit, in rules nobody questions any more, or in a strength that becomes a weakness in the wrong place.
Making that distance visible and reducing it is my work. For the leader it means understanding why things are hard right now. For the organisation it means recognising which of its own patterns play a part. The two belong together, otherwise you treat symptoms.
How I work
Four things you will experience with me. And how you will recognise them.
01
With me, diagnostics is the kick-off, not the result.
Certified in the leading instruments for personality, cognitive ability, motivation and potential. Several instruments together reveal patterns a single one cannot. The real work begins afterwards: in the feedback conversation and in what grows from it.
02
In coaching, I trust your resources.
You already carry what the next step needs. As responsibility grows, honest feedback becomes rare. Coaching creates a protected space where the unfinished may be said. The frame is set by the ethical standards of the International Coaching Federation (ICF).
03
I do not confuse person with role.
Feedback means behaviour in a role, not the person. That makes it possible to try something new without putting yourself into question. Some things can be learned, some belong to how the role is cut. This way of thinking comes from isb Wiesloch.
04
I work towards my own goodbye.
The engagement ends when routines hold that run on their own. If you no longer need to call afterwards, it went well. If you recommend it, it went very well.
Where I look
The hard questions have two right answers. I meet six of them in almost every assignment.
Within three years, the third division head fails in the same spot. The file says the same thing every time: wrong person. Three people, one pattern. At this point, the role itself deserves the look.
Two candidates, the same score, and the score is accurate for both. For one it means reliability. For the other, control down to the last detail. The report does not know the difference. The conversation does.
Can she do it today? And: what does she need to do it in two years? Two questions, two processes, two decisions. Mix them, and the strongest of today loses to the promise of tomorrow. Or the other way round.
The appointment is due by the end of the quarter. The pattern behind the conflict shows itself in the third conversation. Both deadlines are real. Which one counts is negotiated at the start, not at the end.
After the third coaching session the board asks: how is it going with her? The answer has been fixed since day one, in writing, signed by all three. That way the leader can speak freely and the board can sleep well.
The leadership programme starts in the year of the restructuring, on top of daily business. What may it demand? Wrong question. What can the participants carry this year? The dosage is part of the plan, like the content.
The answer rarely sits at one of the two poles. My work is to make the tension discussable and find the balance that holds.
What I hold to
01
Charming honesty and humour create more connection than professional politeness.
02
Visible behaviour is an expression of inner motives.
03
Learning happens where irritation is allowed and resonance emerges.
04
No off-the-shelf programmes, no reports without a feedback conversation, no team you have not met.
Contact
You want to know whether this fits? So do I.
A thirty-minute wavelength check, no obligation. Afterwards we both know whether this fits. You describe the situation, I tell you whether and how I can help, and if I cannot, who fits better.
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